«Unsere Industrie ist wieder sexy»
Shaker:
Für Nick Traber, CEO von Holcim Schweiz & Italien ist die Digitalisierung zentral, um den Baustoffkonzern für die Zukunft fit zu machen – und damit attraktiv für Mitarbeitende. Zudem könne die Effizienz der ganzen Wertschöpfungskette gesteigert werden, was sich positiv auf die Nachhaltigkeit auswirke.
Nick Traber ist CEO von Holcim Schweiz & Italien. Die Tochtergesellschaft des global tätigen Baustoffkonzerns LafargeHolcim beschäftigt hierzulande rund 1200 Mitarbeitende an mehr als 50 Standorten. (Bild: Michele Limina)
Dieser Artikel ist im Rahmen der NZZaS-Verlagsbeilage «Zukunft Bauen» erschienen. Inhalt realisiert durch NZZ Content Solutions in Kooperation mit Brand Relations. Hier geht es zu den NZZ-Richtlinien für Branded Content.
Als was würden Sie sich bezeichnen: als Digital Native oder Digital Immigrant, als Mover oder Shaker?
Nick Traber: Ich würde mich zu den frühen Testern der Digitalisierung zählen, aber mit einem kritischen Blick bezüglich Relevanz und Vereinbarkeit mit persönlichen Werten. Das ist gerade heute ein wichtiges Thema, wenn man von Daten als Währung spricht. Weil ich selber international tätig war, habe ich die digitalen Möglichkeiten häufig genutzt, um Kontakt mit der Heimat zu halten. Das ist heute natürlich viel besser möglich als vor 15 oder 20 Jahren. Interessant war für mich die Erfahrung in Ecuador, wo Technologiesprünge zu beobachten sind: Von den Checks geht es direkt zu digitalen Bezahllösungen. E-Banking wird dort übersprungen. Mich selber würde ich als Shaker bezeichnen, der seine Umgebung auch herausfordert und digitale Lösungen fördert.
Was bedeutet die digitale Transformation für Holcim?
Für Holcim sind die Digitalisierung und die Industrie 4.0 eine grosse Chance, weil es unsere Branche wieder vermehrt ins Rampenlicht bringt, uns gerade auch bei Jungen zu einem attraktiven Arbeitgeber macht und es für Mitarbeitende interessanter wird. Wir können spannende Berufsbilder und Anwendungen anbieten. Man könnte überspitzt sagen: «Engineering Tech» ist wieder sexy. Wenn es um digitale Prozesse geht, sollte man das heutzutage bei uns auf dem Mobiltelefon erledigen können. Das ist ein Anspruch, den ich an mich selber habe und den ich von allen einfordere. Ich war sehr zufrieden, als wir eine der ersten Firmen waren, die «G-Suite» von Google benutzt haben. Wir waren sogar Pilotkunden. Das ist schon eine Weile her, war aber intern ein Zeichen, dass wir auf die Cloud gehen und gewillt sind, die Art und Weise zu arbeiten zu verändern.
Was heisst das konkret?
Wir haben vier Schwerpunkte: Produktion, Lieferkette, Kundeninteraktion und interne Prozesse. Und es hat bei uns einen Hardware- und einen Software- Teil. Wir haben schon immer auf Standardisierung, Systeme und Prozesse Wert gelegt. Alle Fabriken laufen nach dem gleichen Muster. Das sollte uns nun bei der Digitalisierung der ganzen Firma zum Vorteil gereichen, auch dabei, wie wir intern kommunizieren. Hier setzen wir die App «Our Space» ein, eine Art internes Facebook, zu der jeder Mitarbeitende mit dem Mobiltelefon Zugang hat, egal, wo er gerade ist. Umfragen führen wir ebenfalls mit diesem Instrument durch – schnell und kostengünstig. Die App haben wir zusammen mit einer Schweizer Start-up-Firma entwickelt. Auch hier waren wir Pilotkunde.
Gibt es andere Beispiele?
Beim politischen Monitoring gilt dasselbe mit einer anderen Firma. Wir möchten uns grundsätzlich öffnen für Start-ups und ihre Entwicklungen testen, sofern sie für uns sinnvoll sind und ein Grundbedürfnis abdecken. Ich möchte hier von «Internet of Need» sprechen. Beton ist nach Wasser das weltweit am zweitmeisten verwendete Produkt. Es muss in entsprechender Qualität lokal in grossen Mengen verfügbar sein. Wir verkaufen kein Luxusgut. Deshalb ist die Digitalisierung gut für uns. Sie ermöglicht uns Effizienzsteigerung und die bessere Erreichbarkeit der Mitarbeitenden.
Wie sieht es in den Werken aus?
Die ganze Wertschöpfungskette – vom Steinbruch bis zur Baustelle – ist von der Digitalisierung betroffen. Bei uns sind natürlich die Zementwerke wichtig, hier sind wir intern mit dem Programm «Plant of Tomorrow» daran, Zukunftstechnologien zu testen. Das fängt bei den Drohnen an, die wir einsetzen, um Strukturen zu inspizieren oder um Lagerbestände zu messen. Weil wir über sehr viele Daten verfügen, haben wir ein Tool entwickelt und in Italien ein Jahr lang testen lassen. Es zeigt visuell an, wie es zum Beispiel um die Qualität steht, und es schlägt bei Problemen gleich Massnahmen vor. Mittlerweile verwenden wir das Tool in 25 Werken. Wenn sich etwas bewährt, können wir schnell nach oben skalieren. Wir testen viel aus, einiges funktioniert, anderes nicht. Zudem setzen wir beim Kundenkontakt und auf der Baustelle auf die Digitalisierung. Sie ist für unsere Industrie eine grosse Chance. Weil immer Partner involviert sind, wird die Zusammenarbeit vereinfacht.
«Mich selber würde ich als Shaker bezeichnen, der digitale Lösungen fördert.»
Wird die Digitalisierung bei Holcim nur vom Chef oder von einem Team vorangetrieben?
Das kann man heute nicht mehr so im Schwarz-Weiss-Schema erklären. Ich verlange Resultate und bin letztlich dafür verantwortlich. Man muss loslassen können und die Leute neue Anwendungen ausprobieren lassen. Hierarchien werden weniger wichtig. Ideen kommen schnell bis zu mir. Sowohl Top-down wie Bottom-up ist möglich. Meine Aufgabe ist es, eine Kultur zu schaffen, in der sich die Angestellten getrauen, etwas zu versuchen und auch Fehler zu machen. Und das in einer Branche, in der es keine Fehlertoleranz gibt, denn ein Bauwerk muss stabil sein. Wir können kein Update nachschicken. Man muss bei Holcim nicht darauf warten, bis ich sage, macht mal. Wir versuchen, die Mitarbeitenden zu motivieren, selbst Ideen zu entwickeln. Am liebsten ist es mir, wenn ich von einer Erfolgsgeschichte höre, von der ich gar nichts gewusst habe. Ich muss nicht überall involviert sein. Das macht das Führen aber nicht weniger anspruchsvoll.
Wo sehen Sie die grössten Chancen in der Digitalisierung?
Die ganze Firma für die Zukunft fit zu machen, ist die grosse Chance. Da sind wir gut aufgestellt. Es geht nicht nur um Effizienz, sondern auch um Arbeitssicherheit, Nachhaltigkeit und Kreislaufwirtschaft sowie Qualitätssicherung. Hier hilft uns die Digitalisierung, um die Prozesse zu kontrollieren. Und es bietet sich die Chance für neue Geschäftsmodelle und Anwendungen. Damit verbunden ist Wachstumspotenzial. Wir haben den Führungsanspruch, vorne dabei zu sein, denn wenn man es nicht selbst macht, macht es ein anderer.
Gibt es auch Risiken?
Ich möchte eher von Herausforderungen sprechen. Bei uns sind das nicht die Systeme und Prozesse, sondern es ist die Kultur. Man darf das Kerngeschäft nicht aus den Augen verlieren und muss daneben neue Geschäftsfelder aufbauen. Da liegt die Schwierigkeit. Und man muss heute gute Produkte liefern können, aber schon an Technologien arbeiten, die erst in fünf oder zehn Jahren zum Zuge kommen. Recycling, Entsorgung und alternative Brennstoffe sind zu einem wichtigen Pfeiler unserer Tätigkeit geworden.
Wie kann in Ihrem Bereich die Umwelt von der Digitalisierung profitieren?
Bei der Emissionskontrolle hilft sie uns sehr. Wir haben überall Online-Monitoring. Das heisst, wir können schnell reagieren, wenn es irgendwo ein Problem gibt. Ein anderes Feld ist die Logistik. Mit einem speziellen System sehen wir immer, welcher Bahnwagen wo ist und mit welchem Produkt er beladen ist. Mit neuen Algorithmen werden wir in der Lage sein, die Mühlen und Öfen in unseren Werken effizienter zu betreiben, um die Energie zu minimieren. Im Moment laufen die ersten Pilotversuche mit «Artificial Intelligence» zur Optimierung der Produktion. Ziel ist es, den Anteil an alternativen Brennstoffen auf 100 Prozent zu bringen.
Wo steht die Schweiz im internationalen Vergleich?
Unser Land ist gut positioniert, weil wir eine gesunde Mischung von Pragmatismus und Kompetenz haben. Der Druck zur Veränderung ist in anderen Ländern jedoch grösser. In Ländern mit einer jungen Bevölkerung, wo alle ein Handy haben und vieles nicht rund läuft, sind digitale Lösungen wichtiger. Für Innovationen braucht es immer eine Notwendigkeit zum Wandel. Deshalb müssen gerade wir als Teil einer internationalen Gruppe aufmerksam verfolgen, was sich anderswo intern und extern tut, und auch bereit sein, Neues zu übernehmen. Die Bescheidenheit der Schweizer ist keine schlechte Eigenschaft für die Digitalisierung. BIM wird bei uns zum Standard werden, das heisst aber nicht, dass digital gebaut wird. Es ist ein erster Schritt – ich bin überzeugt, da kommt noch mehr.
Mit welchen Trends ist in nächster Zeit zu rechnen?
Die E-Commerce-Plattform «holcimpartner.net» für unsere Kunden wird noch mehr an Bedeutung gewinnen, vor allem auch auf der Baustelle und bei der Planung. Drohnenapplikationen und künstliche Intelligenz sind für uns interessante Themen, um mehr aus den Anlagen herauszuholen. Die Analyse der Lebenszyklen wird dank digitaler Möglichkeiten noch besser, allenfalls in Kombination mit Blockchain. Dabei wird die Zusammenarbeit mit Partnern immer wichtiger. Und in der Schulung von Mitarbeitenden wird «Virtual Reality» an Bedeutung gewinnen.
Nick Traber, CEO von Holcim Schweiz & Italien. (Bild: Michele Limina)
Seine Visionen 2050: Nick Traber
«2050 schliessen wir die Stoffkreisläufe vollständig.»
Kreislauf: Im Jahr 2050 schliessen wir die Stoffkreisläufe in der Zement- und Betonproduktion vollständig, produzieren zu 100 Prozent mit alternativen Brennstoffen und reduzieren die Emissionen auf ein Minimum. Das schaffen wir, indem wir den Kulturwandel hin zu einer nachhaltigen Baustoffindustrie erfolgreich meistern, digitale Chancen entlang der gesamten Wertschöpfungskette nutzen und mit viel Mut Neues testen. Dazu gehört der Einsatz von künstlicher Intelligenz und Virtual Reality für eine effiziente Produktion, was wir am Pilot «Plant of Tomorrow» in unseren Zementwerken testen. Ich bin überzeugt: Unsere Bestrebungen tragen heute und in Zukunft massgeblich zu einer nachhaltigen Bauwirtschaft bei. Dies wiederum führt zu höherer Wohn- und Lebensqualität für uns alle.
